安永美国及美洲供应链负责人阿尔·门多萨指出，96%企业从AI投资中获得价值，但普遍未达预期的变革性成效。高投入（超1000万美元）与方向模糊并存，技术非护城河，标准化流程、清洁数据和管理体系等基础建设才是关键。企业正转向“价值蓝图”方法，强调从问题出发、重构端到端流程，并加速劳动力技能重塑。
供应链人工智能投资热潮并未遭遇财务部门的强烈抵制，但其产生的回报正面临严格审视。
“首席运营官正以‘AI’一词从首席财务官处获取资金，”阿尔·门多萨（Al Mendoza），安永（EY）美国及美洲地区供应链负责人，在上月举行的Gartner供应链/Xpo峰会期间接受《供应链管理评论》（Supply Chain Management Review）采访时表示，“现在首席财务官正回过头来问：‘我的投资回报率在哪儿？’”
AI投资与其他投资并无本质区别，财务负责人期望看到明确的投资回报——这可能体现为成本节约、运营流程优化或变革性提升。然而，尽管企业正激进投入，却仍普遍未能充分记录其最初所期待的变革性收益。
“我们发现……96%的企业仍在获得价值，”门多萨表示，“只是这种价值并非他们原本预期的变革性价值。”
投资力度高，但方向不清晰
尽管宏观经济与地缘政治不确定性持续存在，供应链仍是企业高管层的首要优先事项。门多萨指出强劲的投资趋势，称有相当比例的企业正为其人工智能项目承诺投入逾$1000万美元。与此同时，他将当前市场描述为仍在寻找方向。
“我认为整体上存在一种方向性模糊，即市场究竟将走向何方，”他表示，“数字化程度更高、AI应用更广这一点非常明确，但这些变化如何转化为实际价值，仍在演进之中。”
这种不确定性正促使许多组织采取门多萨所称的“碎片化”路径——追逐孤立的用例，而非系统性的整体转型。
技术本身并非差异化要素
对于追求竞争优势的企业而言，门多萨指出，技术往往并非答案所在。
“护城河并不在于我拥有最顶尖的技术，因为这项技术五分钟内就可能被替代，”他表示。相反，真正的差异化要素更为低调，也更难构建。
“关键在于：我是否具备相应的企业文化？我是否拥有健全的管理体系？我是否掌握高质量的数据？我是否实现了标准化？”他强调，正是这些基础性要素，使企业得以维持绩效并持续改进。
而恰恰在此环节，众多组织表现不足。尽管几乎所有企业都在积极引入新工具，却仅有少数企业以同等强度投资于支撑这些工具有效运行所需的运营模式。
“价值蓝图”的兴起
为弥补这一差距，门多萨描述了安永（EY）客户合作方式的转变——从零散用例转向其提出的“价值蓝图”方法。
“企业很难通过迂回方式实现转型，”他表示，“如果你手握大量极具吸引力的用例，你最终只会被困在‘极具吸引力的用例之地’。”
替代方案是退后一步，对端到端流程进行系统性重构。门多萨将其称为“拓宽视野”。这意味着以零基视角重新构想诸如“预测到履约”或“订单到回款”等核心工作流，并将供应链、财务与技术整合为统一战略。
“这是我的宏大愿景，”他表示，“所有用例如何协同推动我向该愿景迈进？”
AI成功始于问题，而非技术
即便AI势头强劲，门多萨仍重申了业内反复浮现的一项基本原则：最成功的企业，总是始于问题本身，而非技术本身。
援引爱因斯坦广为人知的一句名言，他补充道：“我把95%的时间用于思考问题，仅用5%的时间解决问题。”
这种思维模式对于规避他所描述的“低效AI项目”至关重要——此类项目仅能带来渐进式改进，却无法对企业产生实质性推动作用。
“若你的解决方案过于细微、过于狭小，就无法带来你真正需要的变革性价值，”他表示。
劳动力重塑
AI采用带来的影响之一，是其对劳动力结构的冲击。门多萨驳斥了自动化主要意味着岗位替代的观点，转而将其界定为技能要求的根本性转变。“我们将培养出一批用户，他们既需具备广泛的知识面，又需拥有扎实的专业能力，”他表示。
这一转变要求企业重新思考员工培训与发展方式，尤其在供应链各职能领域持续面临劳动力短缺的背景下。他指出，领先企业正加大内部员工技能提升（upskilling）投入，而非单纯依赖外部招聘；同时，它们也在系统性地沉淀组织知识，并追踪人工干预发生的节点，从而利用这些数据逐步实现决策过程的数字化与自动化。
基础薄弱问题
若论AI投资的核心要义，则在于：转型中最重要的工作，恰恰是最不显见的工作；而这恰恰使其更难向首席财务官证明其合理性。
“设计房屋远比为地基付费酷炫得多，”门多萨表示。
所谓“地基”，包括标准化流程、干净可靠的数据，以及赋能员工持续一致执行的管理体系。也正是在此环节，诸多转型努力陷入停滞，尤其当短期财务压力显现之时。
“总会有某项投资能提供更高ROI供你选择，”门多萨承认，“但可持续的ROI，是一种截然不同的审视方式。”
供应链的战略机遇
当前环境充满扰动、成本压力与需求波动，但也显著提升了供应链在组织内部的战略地位。门多萨指出，绝大多数首席执行官如今已明确认识到供应链对财务绩效具有实质性影响。然而，尽管可见度提升，供应链领导者仍面临一项挑战：将运营层面的影响，转化为战略层面的影响力。
“我们已被邀请进入董事会，”他表示，“但我们到场时，必须创造价值。”
这意味着须超越单纯的降本讨论，切实展现供应链对增长、客户体验及上市速度的贡献。
“我们必须带入这样一种视角：即我们正是高管层所秉持的有机增长思维的重要组成部分，”他表示。
来源：www.scmr.com
本文编译自海外媒体报道，由 SCI.AI 编辑团队整理发布。
