在经历新冠疫情的大波动后，供应链压力的最明显形式开始逐渐消退。但高管们所感受到的相对平静实际上却蕴含着危机。表面之下，供应链风险已经变得严重、系统和战略。解决这一风险不能仅依靠采购和运营团队，即使他们聪明且熟练。董事会和首席执行官需要将供应链重新置于议程之首。一个提供财务、运营和组织灵活性的领导团队，明白今天的供应链需要新思维——而不仅仅是修修补补，可以降低他们在颠覆时代应对危机的概率。
供应链再度成为CEO的首要议程
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领导者如何在不陷入战术问题的情况下应对日益增多的不稳定和破坏风险的五种方法。
作者
* David Garfield
2024年9月30日
摘要
在经过COVID-19的严重冲击后，供应链问题最明显的形式正在消失。但这种高管们感受到的相对宁静实际上是令人不安的。在表面下，供应链风险已变得严重、系统化和战略化。风险管理不能仅仅依靠采购和运营团队，无论他们多么聪明和熟练。董事会和CEO需要将供应链重新置于他们日程的首位。一个能够提供财务、运营和组织灵活性并理解当前供应链需要新思维而非仅仅调整的领导团队，可以减少在这个变革时代不得不应对危机的可能性。
“新常态”这个词在商业中可能是最危险的。它暗示着一种平衡的状态，我们可以找到并保持一个安全和稳定的地方，不会突然改变，导致我们的假设和计划崩溃。人们认为这是供应链正在发生的事情——这种看法是错误的。
供应链的当前风险
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三大趋势使得供应链的稳定性比COVID之前的二十年明显降低。这些不仅仅是短期冲击（例如港口罢工），而是深刻的变化，可能危及运营、销售、利润率，甚至是公司的价值。
### 持续的冲突
“一切都在重演，”一位物流负责人在《纽约时报》上说，在今年6月苏伊士运河再次关闭时。CEO和董事会需要习惯这种情况。中东的稳定性依然脆弱；美俄关系自冷战以来最为紧张；欧盟门口有热战；在美中紧张局势加剧的背景下，东亚地区的敌对行为愈加频繁。
### 去全球化和贸易限制
全球贸易变得不再开放。据世界银行称，2023年实施了近3000项新的贸易限制，相较于2015年增加了五倍。区域贸易协议的数量自21世纪头十年起减少了一半。
### 可持续性
降低供应链带来的环境和社会成本已成为投资者、员工、监管者、客户，当然还有企业自身推动的优先事项。与可持续性相关的问题可能会对供应链造成破坏，而可持续性是一个跨越组织职能和业务部门的问题，更不用说它对公司声誉和政府关系的影响。
避免供应链危机
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这些趋势单独及共同意味着，任何企业都面临巨大且通常难以预测的供应链结构性中断风险。尽管某个供应链当前运行顺畅，它所基于的基础比CEO们所习惯的要不稳定得多。
CEO和董事会可以通过以下五种方式领导供应链而不陷入战术问题：
### 理解回不去的现实
疫情前的准时制供应链模式已经成为过去。COVID并没有打破这个模式，而是揭示了它被打破的位置和方式。
### 提高财务灵活性
高层管理者可以通过提高财务灵活性来建立一个抵御中断的缓冲层。通过加强资产负债表、审核信贷额度、增强风险管理和防御能力（如网络安全）等措施，可以降低供应、其他冲击的风险或影响。
### 创造运营灵活性
CEO和董事会可以促进和监督运营灵活性。他们必须努力确保自动化和智能工厂解决方案将工厂灵活性作为目标，从而能够快速将生产从一个产品或工厂转移到另一个。
### 增强组织灵活性
组织灵活性可以作为抵御供应、运营和分销中断的强大防线。组织灵活性不仅仅是“敏捷”下的工具和能力集合（那种模式过于项目导向）。组织灵活性源于文化。
### 使用变革性技术
技术可以为高级领导者提供更多的可见性和责任，让他们了解供应链中正在发生的事情。近年来，实时监控和管理供应链已成为可能。
CEO和董事会不能仅仅依靠远程监督，通过查看仪表板并偶尔参观工厂。他们需要深入理解脆弱性和机遇所在，并找出避免前者和利用后者的方法，确保他们的公司充分利用新资源来可视化、分析和加强供应链。一个能够提供财务、运营和组织灵活性并理解当前供应链需要新思维而非仅仅调整的领导团队，可以减少在这个变革时代不得不应对危机的可能性。
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来源网站：Harvard Business Review
